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La culture de l’innovation dans le Québec économique d’aujourd’hui

La culture de l’innovation dans le Québec économique d’aujourd’hui

octobre 22, 2019

L’innovation, avec un grand i, représente pour plusieurs sociétés, le Saint Graal du développement et de la croissance économique des organisations (Spescha A. et al., 2019). Mais que représente l’innovation pour le développement économique du Québec d’aujourd’hui? Quels sont les perspectives et les enjeux reliés à l’innovation, mais plus spécifiquement reliés aux capacités de nos organisations et nos institutions d’enseignement à nourrir cette culture de l’innovation? Et quels sont les besoins de compétences en gestion de l’innovation dans nos entreprises?

Cet entretien avec M. Marc-André St-Yves, directeur développement et innovation pour le Réseau des centres collégiaux de transfert, vise à étayer notre compréhension vis-à-vis de ce vecteur économique important, qu’est l’innovation, et vise par le fait même, à nous fournir des éléments de réflexion qui permettront, à terme, d’encourager certaines bonnes pratiques et certaines initiatives qui permettront d’appuyer le déploiement et le succès de projets d’innovation au Québec.

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) définit l’Innovation comme étant la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures [1].

Se basant sur ce précepte, l’ensemble des pays industrialisés se dote aujourd’hui de stratégies d’innovation proactives dans le but de favoriser leur croissance économique et ainsi favoriser l’émergence et la compétitivité des entreprises de leur territoire.

Qu’en est-il du Québec ?

Malgré la croissance économique enregistrée au cours des huit dernières années, le Québec accuse un retard important en matière d’investissement en Innovation et en R/D. En effet, en 2006, les entreprises québécoises investissaient en moyenne 1,66% du PIB en R/D. En 2016, ce même investissement avait chuté à 1,26%, ce qui représente une baisse de 24% en dix ans. Cette baisse dans les investissements, porte le Québec au 15ieme rang des pays de l’OCDE en regard des investissements en R/D[2].

Par ailleurs, comme le démontre le Global Entrepreneurship Monitor 2016, ces retards d’investissements se concentrent particulièrement dans l’intégration des technologies numériques  ainsi que dans l’intégration et le développement des hautes technologies[3]. Ces retards d’investissements mènent le Québec au 4ieme rang des provinces canadiennes en ce qui concerne l’intégration des TIC au sein de leurs activités, avec des investissements moyens de 2,38% du PIB du Québec, contrairement à d’autres pays industrialisés tels les États-Unis ou le Danemark, qui investissent respectivement 3,35% et 3,51% de leur PIB dans ce secteur[4].

Cependant, extrait de la même étude (GEM 2016), il est précisé que les entreprises émergentes (Start-up) seraient les plus enclines à investir en innovation pour développer de nouveaux produits et de nouveaux marchés, positionnant ainsi les Start-up du Québec au deuxième rang de l’ensemble des pays membres de l’OCDE à ce chapitre. Rappelons que, selon cette même étude (GEM 2016) il est précisé que le taux d’activité entrepreneuriale émergente au Québec se situe autour de 13,3 %, ce qui place la Belle Province au premier rang parmi une trentaine de pays et régions, devançant le Canada (13,2 %), les États-Unis (11,9 %) et l’Allemagne (4,7 %). Compte tenu de la très forte proportion des PME au sein du tissu économique québécois et compte tenu de la forte émergence de ces Start-up et à la lumière de ces tendances relevées par les enquêtes au sujet de leurs propensions en matière de développement et d’adoption technologique; un processus de réflexion s’impose afin de mieux définir les besoins et l’accompagnement requis pour appuyer ces entreprises dans leur développement et dans la gestion de leurs projets d’innovation.

C’est précisément ce que reconnaît le comité aviseur du Conseil canadien des Académies dans son rapport, axé sur le Management de l’innovation et intitulé : « Improving Innovation Through Better Management », publié en 2018[5]. En somme, le rapport du comité précise que le succès des innovations repose sur la présence d’un « Manager d’Innovation » aguerri qui possède les compétences spécifiques à la gestion des projets d’innovation, soit :

  • Identifier les opportunités;
  • Commercialiser les opportunités;
  • Coordonner les différentes équipes;
  • Contribuer au renforcement de l’écosystème d’innovation de l’organisation; et
  • Posséder un leadership ouvert et positif.

Néanmoins, le comité reconnaît que l’ensemble de ces compétences est rarement développé au sein des cursus de formation offerts dans les différentes institutions académiques du Canada.

Or, l’émergence de ces entreprises en hautes technologies représente un vecteur important pour l’économie du Québec, nous avons qu’à penser à la création de la filière de l’intelligence artificielle de Montréal, par exemple. La création de cet écosystème a su attirer plusieurs entreprises de partout dans le monde, à venir investir et contribuer à nourrir cet écosystème, de sorte qu’aujourd’hui, Montréal est considéré comme étant une plaque tournante incontournable en matière de IA.

Pour appuyer cette mouvance et positionner le Québec comme un terreau fertile à l’innovation, le présent gouvernement est à mettre en place un important chantier, en matière d’innovation. Ce projet de Zones d’Innovation vise à renforcir l’écosystème de la recherche et de l’Innovation au Québec en favorisant, d’une part, les investissements en Innovation des entreprises québécoises, et, d’autre part, la valorisation des résultats de recherche, par les entreprises, en regroupant, au sein de ces écosystèmes régionaux d’innovation, l’ensemble des acteurs régionaux [académiques, institutions de recherche, intermédiaires, entreprises et organismes de développement] pour qu’ils puissent, ensemble, effectuer de l’innovation collaborative.

À l’image des Fraunhofer, en Allemagne; du prestigieux Technion, à Tel Aviv; du Seaport Innovation District de Boston ou encore le Wichita State University Innovation Campus, ce projet de Zones d’innovation fait le pari que la concentration de ces acteurs en un lieu commun contribuera à faire émerger les innovations. Ainsi, partant de ces exemples d’écosystème d’innovation, l’innovation devient en bonne partie, mais pas exclusivement, tributaire d’échanges [interdépendance], de proximité entre les organisations du réseau visant à solutionner rapidement des obstacles ou des impasses ponctuelles [adaptation]. Elle devient par le fait même, facilité par le partage de valeurs et d’une culture régionale [territorialité] commune essentielle au transfert de connaissances tacites entre ses acteurs (Trépanier et al. 2012., Bathelt et al. 2004, Boschma 2005). Ces notions d’échange, de proximité, d’adaptation, de territorialité et de réseau sont des éléments qui sont intégrés au concept d’écosystème régional d’innovation et qui nourriront cette transition culturelle vers la naissance d’une culture innovante, durable et collaborative au sein des entreprises régionales (Autio E. et al. 2014, 205-206).

Certes, la présence de tous les acteurs régionaux impliqués dans l’innovation représente une première condition, mais la nécessité de mettre en place une culture collaborative entre ces acteurs représente un enjeu de réussite important. À cet égard, plusieurs entreprises québécoises reconnaissent la nécessité de s’appuyer sur un écosystème régional d’innovation qui aura les capacités de leur fournir les ressources tangibles (argent, équipements, etc.) et intangibles (savoirs, savoir-faire, etc.); de les accompagner dans le développement de leurs projets d’innovation; de permettre le développement des compétences internes ainsi que dans la rétention et l’attraction de main-d’œuvre qualifiée, pour qu’à terme, toutes ces initiatives contribuent à assurer la croissance et la compétitivité de leurs entreprises.

Dans ce contexte, ces entreprises devront relever un défi important dans les prochaines années, celui d’assurer la pérennité des activités et la croissance de leur organisation. Pour y arriver, ils devront continuer à se développer en innovant. L’implémentation d’un processus continu d’innovation demande un développement et une acquisition de compétences propres à ce que l’on appelle la gestion de l’innovation ou plus populaire encore « le Management de l’innovation ». La gestion de l’innovation se définit comme étant la mise en application d’outils et de techniques de gestion aux résultats hautement incertains qu’est l’innovation. Il s’agit de gérer un « ensemble cohérent de processus et de structures (internes et externes) interdépendants qui dicte la façon dont l’entreprise aborde les nouveaux problèmes et trouve des solutions, synthétise les idées pour créer un concept commercial et concevoir des produits, et sélectionne les projets qui seront financés » extrait « Improving Innovation Through Better Management », CCA, 2018.  Source : (Pisano, 2015).

En regard des défis reliés à leur développement ainsi qu’à leur capacité à innover, plusieurs entreprises québécoises reconnaissent l’importance de posséder et/ou de développer des compétences en gestion de l’innovation, qui sont nécessaires, pour être en mesure de saisir ces opportunités de marché. C’est ce que révèle le comité en charge du Parcours Innovation de Montréal, qui est à sa 5°cohorte de plus de 40 PME par année.

Ce développement des compétences, jugé stratégique par les entreprises, peut se faire à plusieurs niveaux et par plusieurs moyens. D’abord, il est important de considérer les trois niveaux de savoir auxquels ces compétences se rattachent, soit le savoir, savoir-faire et savoir-être. La première classe de compétences (savoirs) vise à répondre spécifiquement aux besoins énoncés par l’organisation. Celle-ci acquiert donc de l’information stratégique qui lui permettra de s’orienter dans son environnement. La seconde classe (savoir-faire) permet de mettre en place et d’acquérir un savoir tacite qui permettra à l’organisation de bonifier ses pratiques. Et la troisième classe (savoir-être) permet de développer une conscience et des habiletés sociales qui permettront à l’organisation d’interagir plus efficacement avec son environnement et les autres organisations qui le composent (Bakkali et al. 2010).

La participation et l’intégration des étudiants, tant collégiaux qu’universitaires, aux projets de recherche et aux projets d’innovation, contribuent à développer ce savoir-faire et ce savoir-être, en sensibilisant cette relève, par l’immersion, aux différents aspects de gestion d’un projet de recherche et/ou d’innovation. Cette immersion dans le monde de la recherche peut très bien se réaliser autant au sein d’un centre collégial de transfert que dans une unité de recherche universitaire avec qui des partenaires participent à cette recherche, autant elle pourrait se réaliser au sein d’une équipe de recherche et de développement en entreprise. Ainsi, pour faciliter ce transfert de connaissances tacites, plusieurs programmes sont disponibles pour appuyer ce type d’initiative. Par exemple, l’organisme MITACS octroie des bourses à des étudiants, tant universitaires que collégiaux, qui prennent part à un projet de recherche en milieu de pratique. MITACS offre une bourse de 15 000$ par bloc de 4 mois à temps plein ou de 6 mois à temps partiel. Cette bourse, qui est versée à l’étudiant, implique une participation financière de 7 500$ de la part du partenaire (entreprises, organismes, CCT). https://www.mitacs.ca/fr

Autres exemples d’initiatives qui permettent le transfert des connaissances tacites et le développement des compétences (savoir-faire, savoir-être), le modèle TRIAL du Ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur du Québec (MEES). Ce modèle d’immersion, de la clientèle étudiante à la réalité et aux défis que rencontrent les entreprises, vise à initier et préparer la main-d’œuvre de demain au monde de la recherche et de l’innovation. Cette mesure vise ultimement à augmenter les retombées des activités des centres collégiaux de transfert sur la formation des étudiants au collégial et favoriser ainsi, le développement du savoir-faire et du savoir-être.https://www.mtess.gouv.qc.ca/grands-dossiers/action_maindoeuvre/action_fiches/appui_college_transfert_tech.asp

 

Conclusion

En regard de ces considérations, il apparait incontestable de reconnaître que le succès de projets d’innovation émergeant de ces écosystèmes, repose certes, sur la présence de l’ensemble des acteurs de cet écosystème, mais repose plus spécifiquement, sur les capacités de ces acteurs à collaborer entre eux et à soutenir, de manière durable, ce même écosystème. Ce soutien se concentre, en bonne partie, sur le développement de compétences des équipes visant à reconnaître les opportunités d’innover et à gérer les projets d’innovation qui en découleront.

Par conséquent, implanter rapidement des pratiques permettant l’accompagnement et le développement des compétences en matière de gestion de l’innovation (Management de l’Innovation) aurait un impact majeur sur la capacité des entreprises à entreprendre et à valoriser leurs innovations. Il est donc du ressort des institutions académiques et des centres collégiaux de transfert d’assigner cet enjeu de développement des compétences en «Management de l’innovation», et ce, de manière intégrée, pour ainsi être en adéquation avec les besoins du milieu socio-économique.

 

 

 

 

Bibliographie

Autio E., Thomas D.W.L., 2014. « Innovation Ecosystems: Implications for innovation management? », The Oxford Handbook: Innovation Management. Oxford University Press. p.204-228

Bakkali C., Messeghem K., Sammut S., 2010, « Les structures d’accompagnement à la création d’entreprise à l’heure de la gestion des compétences », Management & Avenir, 9 (39), p. 149-162

Bathelt H., Malmberg A., Maskell P., 2004. Clusters and knowledge: Local buzz, global pipelines and the process of knowledge creation. Progress in Human Geography, 28(1), 31-56.

Boschma Ron., 2005. Proximity and Innovation: A Critical Assessment. Regional Studies. 39. 61-74.

Council of Canadian Academies, 2018. Improving Innovation Through Better Management, Ottawa (ON): The Expert Panel on Innovation Management Education and Training, Council of Canadian Academies.

Spescha Andrin, Woerter Martin, 2019.  Innovation and firm growth over the business cycle, Industry and Innovation, 26:3, 321-347, DOI: 10.1080/13662716.2018.1431523

St-Jean, É. et M. Duhamel (2017), « Situation de l’activité entrepreneuriale québécoise : rapport 2016 du Global Entrepreneurship Monitor », Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, Trois-Rivières, QC (Canada).

Trépanier M., St-Pierre J. ET Bertrand J., 2012. « DIAGNOSTIQUER la capacité d’innovation des PME par un outil systémique : Innostic® », Info PME, Vol. 12, no. 1, janvier, 9 pages.

 

 

[1] https://www.oecd.org/fr/sites/strategiedelocdepourlinnovation/definirlinnovation.htm

[2] http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/science-technologie-innovation/recherche-developpement/secteur-entreprises/dirde_pib_ocde.htm

[3] St-Jean, É. et M. Duhamel (2017), « Situation de l’activité entrepreneuriale québécoise : rapport 2016 du Global Entrepreneurship Monitor », Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, Trois-Rivières, QC (Canada).

[4] Tableau synoptique du Tableau de bord du système d’innovation québécois – juin 2016

[5] The Expert Panel on Innovation Management Education and Training, Council of Canadian Academies. Improving Innovation Through Better Management, Ottawa (ON) , 2018.

 

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